Prva pripremna radionica koja se održava u utorak 7. septembra od 18h, će biti otvorena za sve zainteresovane kandidate. Na prvoj radionici biće reči i o PMI YU Chapter učlanjenju, procesu sertifikacije i USAID programu koji pomaže edukaciju i sertifikaciju iz oblasti projektnog upravljanja.

Počev od 14. septembra biće organizovana predavanja po oblastima znanja uzastopno 9 nedelja, svakog utorka 18-20h. Ja planiram da u novembru položim PMP ispit tako da ćete utiske sa radionica i proces pripreme moći da pratite na ovom blogu.  Pratite nas

A svima koji se još nisu sertifikovali informacija da je sledeći PBT planiran krajem oktobra odnosno početkom novembra ove godine.

Više informacija o tome šta je PMI i zašto baš oni, koliko košta ovo polganje i koji su koraci za polaganje ovog ispita pročitajte na našem blogu.  Pripremamo i nove obuke vezane za upravljanje projektima tako da nas pratite i dalje.

Na workshopu se i pored toga što je održan u jutarnjim časovima pojavio veći broj ljudi od prijavljenih i planiranih (ograničili smo broj prijava na 25 ).  Za tri sata prošli smo kroz osnovne pojmove vezane za upravljanje projektima, faze projekta i komunikaciju na projektu.

Na workshopu je predstavljen i program treninga i sertifikacije u oblasti upravljanja projektima radimo u saradnji sa USAID-om i najavljena naredna obuka koju se održava krajem ovog meseca. Prezentaciju sa ove radionice možete videti i preuzeti u nastavku.

Kada sa vremenske distance sagledam projekat mogu reći da mi najznačajnije izgledaju ovi delovi projekta:

• pisanje projekta, podnošenje predloga USAID-u i dobijanje potvrde za zajednički rad
• planiranje projekta, podela na aktivnosti, unošenje u MS Project i praćenje projekta
• početak rada na projektu, rad sa dva dizajnera, usaglašavanje i donošenje odluka
• završetak projekta, ispravljanje bagova i vezivanje mašnice

Idemo redom:

1. Sa USAID-om smo već radili na nekim projektima ali je naravno bilo potrebno predstaviti im projekat, videti da li se naša ideja uklapa u njihove ciljeve i obezbediti podršku za projekat. Ko god da je radio sa donatorima zna da ova faza pre nego što počne projekat zna da traje i duže nego realizacija samog projekta. Sakupljanje tri ponude za svaku stavku za koju tražite novac će vas ipak naterati da dobro razmislite da li ste možda nešto od aktivnosti ili resursa zaboravili i već u ovoj fazi detaljno isplanirate realizaciju celog projekta.

Lekcija koju smo mi naučili iz ovog dela projekta  je da je potrebno što ranije uspostavljanje direktne komunikacije project managera i osobe koja je odgovorna kod donatora. Sve druge varijante vas mogu uvesti u beskonačnu petlju i nepotrebno igranje „gluvih telefona“.

2.  Planiranje aktivnosti i potrebnih resursa za ovaj projekat rađeno je veoma ozbiljno. Na početku je bilo simpatičnih situacija kada smo od dizajnera i programera tražili da svoj rad podele na aktivnosti koje su merljive, ali se kasnije ovo ispostavilo kao veoma dobra praksa. Dozvoliti ljudima koji rade na projektu da oni podele svoj rad, detaljno planiranje svih aktivnosti, korišćenje softvera za planiranje i praćenje, ali i nešto što PMI naziva progressive elaboration pokazali su se kao dobra praksa.

3. Pre početka projekta doneli smo možda donekle neobičnu odluku koja  se kasnije pokazala kao veoma dobra iako smo bili svesni sa kakvim rizicima se suočavamo ako se odlučimo za tako nešto. Naime, odlučili smo se za angažovanje dva dizajnera za ovaj projekat. Prvi je bio angažovan za izradu logotipa i osnovnog vizuelnog identiteta, kao i za štampani materijal koji će služiti za promociju. Drugi dizajner je bio odgovoran za kompletan web dizajn. Dve različite ličnosti, dva različita pogleda na dizajn dovodili su do raznih komičnih situacija na osnovu kojih bi se mogao napisati poseban blog post. No, kombinacijom njihova dva pogleda izvukli smo maksimum iz rešenje koje je predstavljalo pravi balans oba pogleda na celu priču.

4.  I poslednja i jako bitna stvar na kojoj često padaju projekti je sam završetak projekta. Period kada motivacija značajno padne, strpljenje je na minimimu i kao za inat odnekud se pojavljuju bagovi koje hitno treba ispraviti. Lekcija koja je naučena iz ovog dela je da za poslednju fazu treba planirati još više vremena (iako smo mi ostavili dobar luft za testiranje i ispravljanje ovde je rok probijen), koristiti softver za komunikaciju i praćenje napretka na projektu i izgurati priču do kraja. I ne zaboraviti na motivaciju, koja prilikom tih zadnjih koraka ispred cilja ume da ponestane.

Uprkos proklizavanjima kojih jednostavno ima na svim projektima sajt je pušten u rad i ovaj deo projekta je uspešno završen. Danas ceo tim ide na zajedničko piće da proslavimo kraj ovog dela, a ono što nas čeka u nastavku je završetak kompletne priče oko ovog projekta koja podrazumeva i offline promociju sajta. Tek kad završimo sve aktivnosti  koji smo potpisali sa USAD-om i sredimo sve papire možemo reći da je ovaj projekat zvanično završen.

Veliko hvala ekipi koja je radila na projektu, a koju čine dizajneri Vukašin Stojkov i Nikola Arsić, programeri Srđan Stojković i Stefan Petrović i cela YU Build ekipa koja je učestvovala u delu oko sadržaja i organizacije projekta (Sandra Popović, Vladimir Trkulja i naši dragi građevinci).

Nadam se da ste dobili jednu korisnu analizu upravljanja realnim projektom, a ovakve primere iz prakse ćemo pokušati da provlačimo  i u narednim postovima. Kakva su vaša iskustva u radu na projektima? Koje su to situacije iz kojih ste najviše naučili?

Realnost je da projektni menadžer  ne mora da bude najveći tehnički ekspert za oblast u kojoj se dešava projekat da bi ga vodio i zavredeo poštovanje tima.

Ipak, na projektu je svakako  potreban stručnjak ili više njih, sa znanjem i veštinama koje zahteva projekat.

Za projektne menadžere ključno je da znaju da planiraju i kontrolišu projekat, motivišu efektivnu komunikaciju, podižu radnu atmosferu i razumeju političko okruženje u organizaciji.

Opasnosti koje se javljaju ako je projektni menadžer najveći tehnički ekspert na projektu su:

• Gubitak fokusa od stane projektnog menadžera i fokusiranje na tehničku stručnost umesto na ceo projekat
• Projektni menadžer ne radi delegiranje, za sebe uzima najizazovnije poslove jer mu se sviđaju ili veruje da ih on može najbolje uraditi
• Članovi tima se plaše da preuzmu odgovornosti jer nikad neće moći da urade posao dobro kao projektni menadžer

Naravno, tehnička stručnost  može biti značajna prednost ukoliko se  to dobro iskoristi – pohvala od stručnjaka (nekoga ko je ozbiljno kvalifikovan za posao) znači više nego pohvala od laika.

Posle tri godine rada kao marketing menadžer u YU Buildu dobila sam novo radno mesto i nešto drugačiji opis posla. Moj zadatak u narednom periodu će biti da vodim sve projekte u firmi koji nisu vezani za građevinarstvo. Ovde pre svega spada većina projekata koje sam i do sada vodila, a vezani su za internet marketing (praktično saradnja marketing i IT sektora u firmi) ali i neki „čisti IT projekti“.

Ono što je sasvim sigurno da na IT projektima ja neću biti najveći tehnički ekspert na projektu pa će ovo biti dobar način da još jednom proverimo ono što smo izneli u ovom postu. Diploma FON-a, dosta rada u prethodne tri godine sa IT sektorom i kolege koje znaju svoj posao  i sa kojima imam odličnu saradnju mi svakako govore da nisam pogrešila što sam prihvatila ovo radno mesto i da će to biti sasvim dobar nastavak moje karijere.

Projektni menadžer bi trebalo da ima iskustva u:

• Liderstvu: motivisanje i inspirisanje ljudi na projektu
• Komunikaciji: razmena informacija jasno i korektno
• Pregovaranju: rezultat pregovora je kreiranje win-win dogovora
• Rešavanju problema: definisanje i rešavanje faktora koji utiču na problem i njegovo rešavanje
• Uticaju: ostvarivanje nečega i bez formalne moći

Vrlo često se kaže da ova osoba treba da bude odličan i lider i menadžer. U svakodnevnom razgovoru termin lider i menadžer se češto koriste za isti pojam. Ali razlika između ova dva termina postoji. Da li uopšte znamo razliku između ova dva pojma?

Po Kotleru, prevashodni zadatak lidera je da kreira viziju organizacije i strategiju za njenu primenu. Nasuprot tome, posao menadžera je da tu viziju ostvari u praksi. Menadžer je sredstvo za postizanje cilja, odnosno vizije koju je zamislio lider.

Liderstvo ističe definisanje vizije i motivisanje i ohrabrivanje ljudi da pomognu ostvarenje te vizije. Liderstvo se fokusira na ljude i olakšava promene.

Menadžment se koncentriše na pravljenje posla i procenu učinka. Menadžment se fokusira na sistem, procedure i informacije i stvara red i predvidivost.

Konkretno na radu na projektu to bi izgledalo ovako:

Pri planiranju projekta, pozabavimo se zašto se projekat radi (pitanje liderstva) kako bismo od ljudi koji će sutra raditi sa nama uspeli da dobijemo posvećenost postizanju tog cilja. Takođe se pozabavimo time šta, kad i koliko treba da se obavi (pitanje menadžmenta) kako bismo razvili održivi pristup za uspešno postizanje projektnih ciljeva.

Tokom rada, sve vreme ljude obaveštavamo kako posao napreduje i rešavamo probleme koji iskrsnu (menadžment), ali i podsećamo ljude šta oni dobijaju uspehom tog projekta (liderstvo).

Šta vi mislite koje su najvažnije veštine koje treba da poseduje projektni menadžer? Ako niste vodili projekat sigurno ste radili na nekom od njih. Koje osobine je imao dobar, a koje loš menadžer projekta?

Na našim obukama jedna od vežbica koje imamo za ovu sesiju o liderstvu i menadžmentu je i identifikovanje lidera koje polaznici prepoznaju. Jako zanimljivije odgovore dobijamo na ovo pitanje Mogu samo da kažem da se Hitler često navodi kao primer lidera, a ono što je možda neočekivano je i pominjanje Duleta Vujošejivića u ovom kontekstu. Dosta Partizanovca nam dolazi na obuke?

Kojeg lidera ste se vi prvo setili?

Foto: Mondo

Uspeh projekata, pogotovu IT projekata zavisi skoro isključivo od sposobnosti naših ljudi da obave dogovoreni posao u definisanom roku. U projektnom okruženju često radimo sa ljudima koje ne poznajemo dobro i sa kojima nismo provodili puno vremena. Ako se potrudimo da saznamo njihove veštine i interesovanja to nam može pomoći da adekvatno iskoristimo njihove talente.

Od pomoći nam mogu biti sledeći koraci:

• Odredimo tačno koje nam veštine i znanja trebaju na projektu kako bismo obavili sve što treba
• Odredimo ljude koji će raditi na svakoj aktivnosti
• Odredimo koji je obim posla koji treba da posvete svakoj aktivnosti
• Ukoliko postoje aktivnosti kojima nisu potpuno vremenski posvećeni, odredimo kada treba da im posvete vreme

Ono što nam se često dešava je da krećemo od toga KO radi na projektu, pa tek onda ŠTA će on tačno da radi. To ponekad uspe, a ponekad ne. Pokušajte da na svojim projektima krenete od toga da tačno definišete ŠTA se radi, da vidite KO SVE to može da radi, pa tek onda da kažete KO će to zaista da radi.

Realno radno vreme i učinak

To što ljudi sa kojima radimo dobiju da na projektu rade puno radno vreme ne znači da će raditi punih 8 sati na dan, ni 40 sati nedeljno, ni 52 nedelje godišnje.

Ovde je jako bitna i produktivnost - rezultati koje neko može da postigne po jedinici vremena. Na njih utiču: znanje i veštine, prethodno iskustvo , osećaj za hitnost, mogućnost za multitasking (pošto će po pravilu raditi više stvari od jedne), kvalitet orkuženja i dostupnost resursa.

Prošle godine sam bila na predavanju Majkla Polija i tada sam saznala za jednu zanimljivu studiju koja je rađena na temu realnog radnog vremena koje zaposleni posvećuju svom poslu tokom dana. Dolazimo do toga da ono iznosi oko 50% radnog vremena. Ovako nečega treba vrlo biti svestan tokom planiranja.

I ne zaboravite, naš uspeh veoma zavisi od ljudi sa kojima radimo na projektu.

Dakle:

• Planovi se prave se na osnovu sagledavanja svih dostupnih činjenica u datom trenutku
• Nema potpuno tačnih planova
• Planovi treba da budu realni

Plan nije garancija za uspeh, već je iskaz o tome šta ćemo raditi da cilj postignemo. Ukoliko shvatimo da plan ne ostvarujemo, ili ga nećemo ostvariti, treba ga adekvatno ažurirati.

Detaljnost planova

Što detaljnije razradimo plan, to sigurniji možemo da budemo da ćemo postići ono što je planom zacrtano.

Posao, naravno, želimo da podelimo toliko detaljno da možemo tačno da planiramo i kasnije smisleno da pratimo. Na svu sreću, prednost detaljnog planiranja opravdava vreme koje utrošimo na smišljanje kako to da obavimo.

Ova tri pitanja nam pomažu da utvrdimo jesmo li adekvatno detaljno razradili plan:

• Možemo li TAČNO da procenimo resurse koji nam trebaju?
• Možemo li TAČNO da procenimo trajanje atkivnosti?
• Kad ovaj deo posla dodelimo nekome, hoće li razumeti šta treba da uradi?

Ako je odgovor na neko od ovih pitanja NE, onda treba da sitnimo dalje

Ciklično planiranje

Kada imamo dugoročan projekat, koji obično ima jako puno aktivnosti koristimo pristup cikličnog planiranja – konstantno razvijamo plan, kako bolje razumemo projekat. Ovaj pristup koristimo onda kada neizvesnosti mogu da nam ograniče početno detaljno i precizno planiranje, pa možemo da razradimo plan dalje kako dođemo do novih informacija.

Recimo, razradimo plan za prva tri meseca do detalja, pa za naredni period do onoliko detalja koliko možemo, recimo da procenimo da nam paketi traju oko mesec, dva. Pri kraju prva tri meseca ažuriramo plan, u međuvremenu smo saznali što, šta, pa naredna tri meseca možemo da isplaniramo dovoljno detaljno, i tako dalje… Ovo naravno zahteva ozbiljnu doslednost planiranju.

Opet kao primer navodim sajt namenjen stranim investitorima na kojem trenutno radim. Pre početka projekta detaljno sam isplanirala sve aktivnosti koje se završavaju sa puštanjem sajta u rad, a aktivnosti koje dolaze posle toga a vezane su za promociju, izradu promotivnog materijala, oglašavanje su išle samo do nivoa na kojem okvirno mogu da predvidim troškove koji su mi bili potrebni za sastavljanje budžeta.

Ovo je sasvim normalno i preporučeno i od stane PMI kada planirate projekat. Termin koji možete prepoznati u PMBOK -u za ovakav princip je progressive elaboration (characteristic of product is not all known at the beginning of project and they emerge over time).

Kompleksnost projekta

Kad smo napravili plan može nam se učiniti da je projekat složeniji nego što smo mislili. Istina je da je oduvek bio složen samo što to tek sada vidimo.

Iako 100 aktivnosti (a da ne pominjemo 10000) može biti zastrašujuće, istina je da je složenost projekta oduvek bila tu, samo je mi nismo primetili. Zapravo, tek kad jasno i tačno predstavimo sve aspekte posla znamo koliko je naš projekat složen, a kad sve složimo, pojednostaviće nam posao.

Ko je sve uključen i kako?

Zainteresovane strane (stakeholders) koje se najčešće javljaju na projektu su:

• Inicijator projekta
• Finansijer
• Pokretači
• Podrška
• Projektni tim
• Klijenti/korisnici
• Protivnici (svakako)
• …

Zainteresovane strane mogu veoma mnogo da utiču na odvijanje toka projekta. Zato je ključna stvar u upravljanju projektima da se blagovremeno nađu potrebne informacije vezane za projekat, a to znači i informacije vezane za očekivanja zainteresovanih strana.

Kao zainteresovana strana na samom projektu se pre svega pojavljuje inicijator projekta, neko ko je pokrenuo, inicirao ideju. Inicijator je neko od koga dobijamo preciznu ideju o problemu i o tome kako je zamišljeno da projekat reši taj problem.

Pored inicijatora tu su i pokretači projekta. Pokretači su ljudi koji će gurati da projekat uspe, i koji često imaju direktan interes od toga.

Podrška projekta su ljudi koji neće aktivno gurati, ali će generalno verovati da je projekat dobra ideja. Ovo recimo mogu da budu ljudi iz računovodstva, nabavke, ljudskih resursa, i slično. Imajmo na umu da često jedna osoba može da bude i pokretač i podrška. Obe ove grupe treba uključiti u projekat od početka do kraja.

Projektni tim će biti naše kolege koje će sa nama raditi na projektu. Klijenti/korisnici bi bili ljudi za koje pravimo naš projekat, i koji će sa rezultatima provoditi najviše vremena.

Svaki projekat će imati i protivnike – one koji smatraju da je grozna ideja, i koji mogu sprečavati rad na projektu. Zanimljiv aspekt protivnika projekta je da su oni vrlo energično vezani za projekat. Zato, ukoliko sagledamo razloge zbog kojih se protive projektu, i sa njima adekvatno iskomuniciramo – možemo od njih da dobijemo podršku ili čak pokretače projekta.

Jedan od glavnih delova posla projektnog menadžera je komunikacija, a za to je potrebno da vrlo dobro znamo s kim i oko čega treba da komuniciramo.

Imajte na umu da će mnogi iz zainteresovanih grupa imati “skrivena očekivanja”. To su često ona koja ne žele ili ne mogu da iskažu. Zato je jedna od vaših uloga da pokušate da identifikujete ova skrivena očekivanja.

Da ova priča o zainteresovanim stranama ne bi ostala samo na teoriji navešću jedan realan projekat koji trenutno vodim. U pitanju je izrada sajta koji je zamišljen kao mesto za promociju srpskog građevinarstva i mesto na kojima investitori koji su zainteresovani za gradnju i ulaganje u Srbiju mogu da dobiju sve potrebne informacije. Projekat radimo (YU Build) u saradnji sa USAID-om koji finansira polovinu naših troškova. Većina ljudi koji rade na projektu nisu stalno zaposleni u YU Build već su angažovani kao spoljni saradnici na ovom projektu. Šta mislite koliko ljudi na ovom projektu možemo smatrati stejkholderima?

Tu su svakako USAID kao finansijer jednog dela projekta, tu je i moj direktor kojem odgovaram za ovaj i ostale projekte koje vodim. U zainteresovane strane svakako ulazi i projektni tim sa kojim radim (od kojih se neki nalaze i u Americi ), ali i građevinski sektor u našoj firmi koji nije direktno uključen u projekat ali je svakako velika podrška i koristan izvor informacija koje su nam potrebne.

Da li sam spomenula strane investitore koji su nam najvažniji korisnici informacija na sajtu, pa domaće građevinske firme koje će biti zainteresovane da predstave projekte na kojima su radili? Nabrojala sam samo neke zainteresovane strane da bih vam pokazala da i nekim projektima koji na prvi pogled ne izgledaju komplikovano ima jako puno zainteresovanih strana o kojima morate voditi računa i koje morate imati u vidi u fazi planiranja projekta.

Još jedan razlog zašto je jako bitno da zainteresovane strane identifikujemo što ranije – pre nego što krenemo u realizaciju projekta.

Ovde vidimo kako cena uvođenja promena na projektu i mogućnost promena zavise od vremena.

Zato nam je od interesa da što više možemo od projekta definišemo i isplaniramo na početku. Planirajte jer ko ne planira, planira neuspeh.

Faze neuspešnog projekta

Većina neuspešnih projekata prolazi kroz ove faze.

Obično se desi da neko (često direktor) dođe sa idejom za projekat. Zbog uticaja ili ideje koja izgleda odlično svi je prihvate. Javi se velika količina divljeg entuzijazma jer svi dobiju osećaj da rade nešto novo i veoma bitno.

A onda se u jednom trenutku shvati da nije definisano kuda projekat ide i ko šta tu treba da uradi i tada dolazi do gubitka volje. Standardne rečenice u ovoj fazi su „Ja to tako nisam zamišljao“, „Ovde se ne zna ko šta radi“…

Približava se zacrtani rok, a projekat nije ni blizu završetka. Nekome će da leti glava. Nastaje potpuna konfuzija, kako uraditi, kako ugasiti požar, kako uraditi bilo šta, samo da mi ne budemo žrtve sledeće faze, a to je nalaženje onoga ko je kriv za sve. Obično se takav neko nađe i kazni. A onda je potrebno i da pohvalimo nekog, bio to direktor, konsultant, predsednik države… ali je to po pravilu neko ko od početka nije bio uključen u projekat.

Zvuči poznato? Dakle, faze na koje se može podeliti neuspešan projekta su:

1. Nekritičko prihvatanje
2. Divlji (neopravdan) entuzijazam
3. Gubitak volje (Rastuća briga)
4. Panika
5. Traženje krivaca
6. Kažnjavanje nevinih
7. Promovisanje neuključenih

Faze uspešnog projekta

Da projekat ne bi izgledao ovako PMI preporučuje da svaki projekat prođe kroz faze:

1. Započinjanje – Initiating
2. Planiranje –Planning
3. Obavljanje – Executing
4. Praćenje i Kontrola – Monitoring and Controling
5. Zatvaranje – Closing

Grafički gledano celokupni projekat prema PMI-u izgleda ovako. Ono što je u okviru granica projekta je ono što je u našim rukama (nas kao nekoga ko vodi projekat).

Neko je uvideo potrebu i došao do ideje. Onda je to počeo da definiše. Granice početka projekta iz ugla manadžera projekta se mogu pomerati jer se mi možemo uključiti u različitim fazama započinjanja projekta.

Ipak, ono što je sigurno mi formiramo tim i krećemo da radimo sa njim. Mi pravimo prvobitni plan. Kad posao krene, neke situacije će se menjati i prilagođavati, pa će se planiranje i izvršavanje međusobno pratiti, sve do postizanja krajnjeg cilja. To je takozvani proces praćenja i kontrole.

Na kraju rezultati treba da budu tačno ono što je pokretač projekta ili sponzor zamislio. Ništa drugačije ukoliko od njega nismo dobili napisano.

Takođe, na kraju projekta sređujemo i našu projektnu dokumentaciju zahvaljujući kojoj će nam neki budući posao biti lakši i bolji.

Svaku od ovih faza obradićemo na ovom blogu. U sledećem postu čitajte o tome kako započinjemo projekat.